日本經營之聖稻盛和夫，去年以七十八高齡接下破產的日航，很多人等著看好戲，預期稻盛一世英名可能會栽在日航這爛攤子上。結果他精打細算帶來勝算，提前兩年達陣。
四月底，日本企業年報相繼出爐。去年以一日圓下市、負債二兆二千多萬日圓、宣布申請破產重整的日本航空公司（ＪＡＬ），交出一八○○億日圓獲利，獲利率約一四％的成績單。
原本企業再生支援機構只提供金援到二○一三年的目標，已經提前達陣。
這份得來不易的佳績，來自於「經營之聖」稻盛和夫精打細算、用繼續堅持的力量，專注於完美打造每個細節。
一手創立京瓷、ＫＤＤＩ等名列世界五百大的成功企業，去年臨危受命，接下日航破產重建案這燙手山芋。
所有人都很好奇，稻盛和夫能有什麼靈丹妙藥來解決日航的沈痾，擔心這個爛攤子會讓他晚節不保，毀了他的一世英名。
稻盛和夫進日航後才發現，他接的這一攤，還真的有夠爛。日航管理階層長年耽溺日本門面企業的虛榮感，已轉變成傲慢的老大心態，毫無利潤績效概念；就算公司已經破產，員工還是沒有意識到公司已是空殼，仍然因循度日。
徹底改變員工思惟
面對當時從上到下普遍缺乏真實認知、又沒有赴湯蹈火義無反顧的熱情，自詡為企業重建包商的稻盛和夫概括承受之餘，第一步就是徹底改變員工的思惟，讓他們認清公司已經破產，建立生命共同體的工作意識。
其次，他每週四次為管理幹部上課，總共十七回的心法傳授，要求做到以最低成本獲取最多營業額，儘快將經營導入正軌。
為了重整計劃內容預定的縮編一萬六千人，他與號稱日本最強勢工會的日航工會交涉，親自到各機場向第一線員工道歉安撫，保證不會再有第二波裁員。用所謂「元神灌頂」的方式，讓每個人感覺受到重視與期待，進而獲得員工的信賴和尊敬。
接手一年便轉虧為盈，稻盛和夫已計劃讓日航明年重新上市。然而，東北震災使得旅客銳減三成，需求下滑的業績低迷讓初露曙光的重建計劃，面臨再一次的挑戰。
所幸，歷經一年以來的革新經營教育，所播下的變形蟲組織經營術種子，已見萌芽。日航的整體氛圍明顯改變，不復見舊日官僚心態，管理幹部迅速採取行動，因應震災後航班減少的衝擊。
阿米巴變形蟲經營術
四月起他開始實施在京瓷時期發展出的獨特經營哲學「阿米巴變形蟲經營術」，用來管理日航近千條國內外航線營運的盈虧績效，加上啟用能掌握各航線獲利率的統計架構，便能因應航線變化情況即時調整。公司內部的各個小組織依各自的目標業績，全員參與經營，發揮最大潛力。
除了震災後的嚴峻情勢持續考驗，日本航空產業整體大環境也出現變化。面對低價航空公司來勢洶洶的競爭攻勢，稻盛和夫強調，日航優雅品味高格調路線的初衷不會改變，未來仍將搶攻商務客層，提供高貴不貴的服務。
稻盛和夫不諱言，低價航空的流血競爭，讓日航營業額一兆二七三三億日圓的目標，更增難度。但變形蟲組織經營強調徹底成本管理、杜絕浪費的概念，與低價航空的邏輯基礎不謀而合。
雖然考驗試煉接踵而至，稻盛和夫還是堅定的相信，正如同日航破產而後才能重生，這次的震災也應該視為經濟失落二十年的日本，據以重振雄風的契機。而日本此刻需要具有非凡膽識魄力和勇氣的領導人，帶領受創嚴重的產業界走上復興之路。
利他哲學 帶入企業
稻盛說，他到日航之初，被日航的經營方式嚇了一大跳，公司權責不明，部門各自為政，哪條航線是賺是虧，沒人搞得清楚。稻盛認為，只要員工沒有危機感，日航即永遠無法翻身。
他開始邀約50名主管進行管理教育，教導他們如何做好管理，懂得分析盈虧。接著他再教育訓練200人，讓他們到第一線了解營運，提出心得報告。
此外，稻盛還將他的「利他」經營哲學帶入日航。他認為日航若垮台，日本國家形象也會瓦解，其他企業將跟著沉淪，因此他雖已退休十多年，在日本民主黨政府三顧茅廬的催請下，還是毅然以78歲之齡重出江湖，決意救日航。
他的利他哲學就是：每人都應該只做正確的事；若從私心出發，肯定無法做出正確判斷。
坐經濟艙 嚇壞空姐
稻盛的這項哲學與這個時代盛行的功利主義扞格不入，他除了透過幹部會議宣導想法，還以身作則。他在日航做的是「義工」，每周搭經濟艙往返京都的家和東京的辦公室，一開始日航空姐發現會長大人坐在經濟艙，還嚇了一大跳。過去原本一周上班3至4天，現在變成一周5天。
曾經罹患胃癌的稻盛說，接手日航以來身體沒出現什麼毛病，只是體重掉了4公斤，頭腦卻似乎愈來愈清晰。篤信佛教、曾在京都寺院修行的他說，這都要感謝神明。
請先 登入 以發表留言。